La remuneración laboral genera posiciones encontradas. Los agravios comparativos entre sexos, sectores y profesiones han crecido en los últimos años. También la desigualdad salarial entre los miembros de una misma empresa es elevada.
Islandia prohibió desde el 1 de enero de 2018 que, a igual trabajo, los salarios fuesen distintos en función del sexo de la persona que lo desempeñara.
En el caso de la dirección, la defensa de una alta remuneración de los directivos descansa en el argumento de que es el ejercicio de un proceso meritocrático que:
- Estimula su buen rendimiento.
- Compensa la presión competitiva.
- Premia la dedicación plena y exclusiva.
- Reconoce la asunción de riesgos.
- Recompensa la incertidumbre temporal de este tipo de contratos.
Sistemas de remuneración de altos directivos
La propiedad, que posee los recursos de la empresa, controla y supervisa a los gestores de primer nivel, a los que incentiva para obtener resultados positivos.
Esos incentivos pueden fomentar una excesiva toma de riesgos por parte de los directivos, tal y como ocurrió en el sector bancario a mediados de la primera década del siglo XXI.
La convulsión en los mercados financieros internacionales puso bajo sospecha el diseño de incentivos y provocó una ola de protestas a nivel global.
Además, los incentivos se pueden manipular para obtener el bonus preestablecido.
A la hora de fijar las condiciones, también influyen las diferencias culturales: en comparación a sus homólogos europeos, la remuneración de los directivos en Estados Unidos está más correlacionada con su desempeño. Además, los estadounidenses invierten una mayor parte de su patrimonio en opciones y acciones de la compañía.
Incentivos, ascensos y competencia
Si la falta de recompensas al buen rendimiento puede provocar la salida de los mejores directivos, aquellos que sí reciben incentivos se esfuerzan por seguir ascendiendo en la escala jerárquica.
No obstante, según afirma el economista venezolano Moisés Naím en su libro El fin del poder, las formas del poder empresarial están cambiando.
Ahora los ejecutivos están menos tiempo en el cargo y su poder se ha visto limitado por la presión de la competencia. Las tasas de rotación por causas internas (forzados por los consejos de administración) y externas (tras fusiones, adquisiciones, bancarrotas…) se han ido incrementando.
Una perspectiva conductual de la remuneración a directivos
Los sistemas de remuneración para directivos suelen tener carácter individual y confidencial y, lógicamente, están sujetos a la legislación imperante.
El carácter único y particular de cada contrato hace que sea difícil encontrar dos documentos iguales. Los contratos sirven de puntos de referencia para las partes y recogen con precisión términos como duración, salario, exclusividad, condiciones específicas y otras cláusulas.
Sin embargo, no definen los aspectos ligados a la propia relación, ni a elementos del comportamiento, ni a las motivaciones, deseos o expectativas de los agentes firmantes.
Los resultados de los indicadores de gestión (balance, cuenta de pérdidas y ganancias, cuadro de mando) son el medio que tienen los propietarios de la empresa para valorar el trabajo de los directivos. La gestión empresarial puede estar condicionada por varios sesgos:
- Si la parte fija de la remuneración es lo suficientemente alta, la lógica del premio y el castigo colocaría al directivo en una posición de bajo riesgo. Este es el sesgo de la aversión a la pérdida. La seguridad en los ingresos desincentiva la búsqueda de un probable incentivo mayor al asumir riesgos. En este caso, la propiedad está dispuesta a remunerar por un desempeño que le garantice resultados y que no le haga incurrir en riesgos excesivos.
- Si la parte variable es lo suficientemente atractiva, la asunción de riesgos puede verse afectada por el sesgo de perspectiva. Al no poseer activos (que pertenecen a la propiedad), los directivos podrían sufrir el efecto “casa de dinero” (house money effect): no se teme perder o arriesgar algo que no es de uno mismo. Se está jugando con el dinero de otros.
Premio, castigo e incertidumbre
Los indicadores de desempeño son aparentemente objetivos, y se relacionan con la parte variable del salario mediante un esquema de incentivos.
Sin embargo, su lógica se guía por un modelo conductista: premio o castigo ante la consecución (o no) de buenos resultados, con una posible derivación hacia la desvinculación laboral por la falta de éxito.
Por otra parte, la incertidumbre forma parte del entorno y hay una presión constante de factores externos tales como la distancia salarial entre categorías laborales, la discriminación por sexo, el techo de cristal de las mujeres para acceder a posiciones directivas, las indemnizaciones elevadas o la legislación que fomenta la transparencia en los contratos.
Salarios, incentivos y RSC
La empresa es un agente de la sociedad y el nivel de exigencia hacia ella es cada vez mayor. Es difícil defender altas remuneraciones a directivos en épocas de crisis, o recibir un bonus de una empresa en quiebra. La empresa tiene una responsabilidad social ante su entorno. Por ello, su comportamiento se debe regir por sus valores pero también tener en cuenta los que la sociedad promueve.
Pedro César Martínez Morán, Director del Máster en Recursos Humanos de ICADE Business School, Universidad Pontificia Comillas y José Luis Crespo Espert, Profesor Titular de Economía Financiera e Investigador del Instituto de Análisis Económico y Social. Universidad de Alcalá, Universidad de Alcalá
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